在创业阶段，重点投入业务/专业技能培训，是极其有效的。那时候，创始人凭借自己高于行业的认知，带领着一帮信徒攻城略地，靠的是创始人的认知和信徒的执行力。创始人亲自打下战略方向和业务方法论，输出为业务/专业技能知识，强输出给团队，让团队在业务/专业角度达到标准线以上。

　　活下来之后，因为商业版图的扩大，追求的目标自然变为活的好。这时候对人才的诉求，希望他们能作为中流砥柱，把企业顶起来。这个阶段，需要培养一批扎实、思辨、开阔和忠诚的中层，需要使用的培训模块是经验和思维。从对内和对外的角度走出去，看更多的经验;学习思维能力，各级中坚力量，代替在上面看方向的创始人，自己去总结输出业务/专业的方法论，提高整个组织的效率。

　　再往后，企业要追求活的久，要追求企业长青，要去“解决世界和人类问题”。这时候，需要重点投入愿景(价值观)培训，培养或吸引出一批“解决世界和人类问题”的人，共同推动企业往下一个层次进步。理所当然，这样的企业会获得世界级的回报。

　　企业培训不应该偏科，而是要兼顾技能培训、经验培训、思维培训、愿景培训，但同时要根据发展阶段和员工层级聚焦在某一个模块。

　　从一个员工在企业的生命周期来看，基层培训要偏业务/专业，专家/中层培训要偏经验和思维，高层/领袖培训要偏愿景。同时也要给在各个层级表现优秀的高潜力员工创造其他模块的培训机会，这种培训对员工产生的化学作用，能让你慢慢识别出有良质的人才。

　　一个企业，要懂的吸引人才、培训人才、激励人才和淘汰庸才。企业培训的体系，也要有底层深层次的思考，才能匹配企业，给企业在人才和组织方面带来最大效率的提升和帮助。