有段时间流行“管理出效益”的口号，其实管理本身是一种成本，它的价值在于“提高效率、降低风险”。管理真正的作用是“呈现效益”，确保战略得到正确执行，确保正确的“盈利模式”落地，确保既定利润的实现。

　　管理是达成目标的最优化方法，是一种方法论。因为利润来源于组织的外部，是企业与各种利益相关方交换价值的结果。这些利益相关方包括客户、供应商、银行、ZF等等。以什么样的方式去交换(价值)决定于企业的战略或盈利模式，但是交换过程中的效率取决于管理水平的高低。

　　在企业不同发展阶段、不同行业和不同环境下，盈利模式和管理的重要性和侧重点是不同的。但不管如何，人，始终是管理的核心对象;控制，始终是管理的关键词。在人和环境之间，管理体系起着关键作用。改变体系可以发挥人的最大价值，也可以最大程度降低环境带来的风险。

　　企业的利润来自于一个一个的订单或合同。每一个合同，都是一个项目。所以项目的管理就是决定企业生存与发展的管理。离开项目，企业无法生存和发展。连一些特殊的组织，不以盈利为目的的组织，也离不开项目管理，比如慈善机构，或者ZF。

　　在变化日益快速的今天，我们如何将企业管理与项目管理结合起来，最大化、高效率地利用既有的资源来生产、交易、赢利，是我们应当思考的问题。

　　传统职能式架构越来越不满足多变的外部环境，而事业部制反应灵活，但有失控风险。关键是企业资源分配如何在各项目间达到最佳效率，企业决策如何能统筹考虑各项目的不同情况，如何将项目建设的临时性与企业发展的长期性结合起来，这是我们首先要思考的问题。

　　现在很多项目型企业是根据项目周期划分为一段一段的工作，分别由不同的职能部门完成。但这样的结果并不能起来1+1=2的结果，因为局部的效率不能保证整体的效率，一段时间的效率也不能提高项目整体的效率。

　　职能部门的制度和流程设置是基于运营的，就像流水线上负责某道工序的工人，事情来了我就办、办就办我职能范围内的事情，并且还只按规定的制度来办。这显然与项目推进中那个稍纵即逝的机会是不相容的。

　　项目管理是面向成果的管理，从立项开始，项目管理就应该为最终要取得的项目成果服务，并围绕此开展工作。

　　职能部门与项目管理过程业务的嵌入，共同面向成果。应当减少基于运营的制度和流程——满足基本需求即可，设计得越多、越不灵活，越缚住手脚。

　　特别是创业阶段的企业，基于运营的制度比如上下班要打考勤，其实是没有必要的。还不如设计面向成果的制度比如要求每天的工作必须要做完。

　　所以，在清华企业项目经理管理班看来，没有服务的部门主是“衙门”，说得更准确就是不为项目服务——也就是不为企业价值交换、企业利润服务的部门没有存在的必要。

　　企业管理的未来应该是越来越“小”、越来越简单，活动范围越来越小，仅保留主要功能和主要框架——稳定的职能部门人员也会越来越少。项目管理的未来是越来越灵活，在以企业为平台的管理体系支撑下，更快、更多地价值交换为产生利润。

　　企业和项目部都应该是充满各种接口和插口，例如人才、资源、信息交换接口等等，管理将趋向于模块化。接口和模块化是都是基于项目管理效率的提高，比如迅速组成项目部，决策迅速，信息同步等等。模块化的管理也会降低项目实施过程中的风险——无论项目多复杂，通过层层分解总会得到已有相同或类似经验的工作，对这些工作的模块化实施流程将会提高效率、降低风险。

　　组织对项目的支持将越来越大。项目最大的困难是变化，应对变化的最有效手段是知识——包括我们从过往项目中形成的企业知识。临时性项目产生的知识将会被职能部门吸收、整合、存储为企业的知识——成为组织的核心竞争力。组织会越来越摆脱对某个人、特别是某个能人的依赖。这些可复用的知识转换成工作模块，应用到下一个项目上。

　　所以，清华企业项目经理管理班认为，企业管理和项目管理的界限将越来越模糊。企业将成为平台，好比一艘航母，每个项目都是一架战机。要达到消灭敌人的目的，必须依靠两者的协作完成。最重要的是，它们将共同一个决策机构——项目管理中心，共通一套信息系统，共用一套人马。企业管理和项目管理的未来必将走向整合。