当企业效益不好时，员工培训预算应不应该砍掉?对此，不同部门的人，众说纷纭。

　　对企业负责人力资源，特别是负责培训的人员来说，最让他们难以接受的是，企业一旦进入经营艰难境地，企业效益不好的时候，要消减费用，首先想到的是把原先已经列入预算的培训预算给砍掉。

　　对此，培训管理人员大感不公平。他们认为这是对企业的未来投资，要砍什么也不应该砍对人的投资。

　　但是有部分人认为企业效益不好首先应该砍培训预算。培训虽然是对企业最重要的人力资本的投资，但这样的投资效益实在难以衡量，对没有办法衡量的投资砍掉，从财务角度来说实在是太正常不过了。

　　此外，培训预算的成功制定需要考虑以下几个因素：

　　第一，速度。传统的培训预算依赖于大量的报表进行，往往浪费太多的时间而无法响应现代培训决策。现在培训预算可以基于网络工具或一些培训管理系统来替代以前一直使用的报表。这样，既能帮助你减少日常行政管理费用以及管理时间，又能提供比以往报表更丰富的信息，并大大缩短培训预算的时间。

　　第二，准确性。为了减少预算时间，传统的思维认为完成培训预算只是培训部门的任务。而事实上，只有尽可能在预算程序中包罗更多的人，才能最有效把握公司业务规划以及真正培训需求，从而保证培训预算切实支持公司战略业务发展和员工生涯发展。

　　第三，合作。培训主管部门要争取和发动从领导到广大员工的参与与有效合作。为了实现这种合作，培训主管部门要完善公司培训管理体系，并且让培训真正发挥效果产生效益，得到从领导到员工的广泛认可。遵循了以上的基本准则，重组有效的培训预算过程环节，培训预算就能真正成为公司战略实现以及人力资本开发的有益工具。

　　总之，员工培训是人力资源管理学科研究的重要内容之一，其实质是企业对人力资本的投资，企业真正重视职工培训，对企业、对员工将会是一个双赢的选择，当企业效益不好时，考虑的不应该砍掉培训预算的问题，而是如何利用有限的培训预算实现培训价值的最大化。针对企业效益不好时，如何利用有限的资金实现培训价值的最大化，企业管理者应该结合公司情况做好培训需求调查，把握关键培训需求，进而选择合适的培训方式和培训预算，同时借助外部专业机构的能力与资源优化年度培训方案。只有这样，才能在企业效益不好时，利用有限的资金实现培训价值的最大化，从而推动企业长足稳健的发展。